«Электромаш» идёт в плюс

Тираспольский завод «Электромаш» в свое время строился в расчете на союзную, и в первую очередь, на российскую энергетику. Российский рынок и сегодня является для предприятия основным – туда идет до 85% его продукции.

В середине мая на заводе прошло ежегодное отчетное собрание акционеров, на котором подвели итоги работы за 2016 год. Об этих итогах, о том, как «Электромаш» вошел уже в нынешний год, о взаимоотношениях с российскими партнерами и о многом другом – наша беседа с генеральным директором предприятия Владимиром Трандасиром.

– Владимир Григорьевич, давайте начнем именно с сегодняшнего дня. Как сейчас работает завод?

– Сразу скажу: 2017 год мы начали значительно лучше, чем предыдущие. Если сравнивать с первыми месяцами 2014, 2015 и даже 2016 годов, то в первом квартале у нас был гораздо больший, чем прежде, объем заказов.

Поясню, о чем речь. Точка безубыточности завода варьируется на уровне 600-700 тысяч долларов в месяц, то есть около 2 миллионов в квартал. Это минимальный объем заказов, который мы должны иметь. Производственное планирование на «Электромаше» осуществляется поквартально – это позволяет более четко прогнозировать потребность в сырье и материалах.

Так вот, если говорить о первых кварталах 2013-2016 годов, то на начало года портфель заказов у нас фактически составлял 100-200 тысяч долларов – примерно 10% от необходимого.

Но производство остановить нельзя. Поэтому мы вынуждены были брать кредиты и идти на риск, производя продукцию на склад и надеясь на то, что уже в феврале-марте она станет востребованной на рынке. Главная задача здесь была в том, чтобы угадать, какие именно товары будут востребованы. И в 2015-м, и в 2016 году мы с этим угадали, и к концу первого квартала объем заказных позиций в общей структуре производственного плана доходил уже до 70-80%.

В нынешнем году картина выглядит по-другому. Это первый раз за 5 лет, когда мы стартовали с классическим планированием производства. Портфель заказов на начало года уже составлял 40% от годовой потребности. То есть у нас сразу был закрыт первый квартал и даже половина второго.

А на сегодняшний день объем фактически заключенных контрактов в портфеле заказов достиг 83% от годовой потребности. Производственный план на три квартала практически обеспечен, и сейчас мы думаем о четвертом квартале 2017 года и о первом квартале 2018-го.

– За счет чего удалось достичь такого перелома?

– Начали сказываться результаты той работы, которая была начата еще в 2014-2015 годах. Некоторые шаги, которые мы тогда предпринимали, были просто интуитивными. Другого на тот момент, наверное, не могло и быть. Это были очень сложные периоды.

– В 2014-2015 годах произошло двукратное падение цен на нефть и обесценение российского рубля…

– Именно это я и имею в виду. Все это изменило и ценовую ситуацию для нас, и ситуацию на самом рынке.

В условиях высоких цен на нефть и природный газ российские энергетические компании проводили масштабные программы по техническому перево-оружению и развитию. Когда же настал кризис, они начали эти программы сокращать, продлевая сроки эксплуатации имеющегося оборудования. Российский рынок для наших электродвигателей сжался в разы, а борьба на нем ожесточилась.

Какое-то время мы еще держали наши цены в долларах, как было десять лет до этого. Результатом стало то, что в конце 2014 года в течение двух месяцев мы не заключили ни одного контракта, поскольку наша продукция в сравнении с российскими конкурентами сразу стала намного дороже.

Поэтому первое, что мы тогда сделали, – перешли на российские ценники. Иного варианта и не было. Товары «Электромаша» после этого резко упали в цене – порой ниже себестоимости. Однако мы начали постепенно возвращаться на рынок. Сохранить рынок было главной задачей.

Так мы продержались в течение 2015 года, но затем сразу же получили новый удар, когда в январе 2016 года курс российского рубля еще прыгнул вниз, до 83 рублей за доллар. Это обернулось ростом потерь по курсовой разнице, которые и без того были очень большими.

Вот приведу пример: в конце 2015 года мы отгрузили россиянам определенный объем продукции, а расчет за нее должен был состояться после Нового года. И вот первые десять дней января. Все в России отдыхают. А мы лихорадочно следим за изменением курса российского рубля. И понимаем, что как-то повлиять на ситуацию, что-то сделать не можем. За эти дни мы просто стали беднее на 50 тысяч долларов.

– И все-таки 2016 год стал рубежным. На собрании акционеров называлась такая цифра – завод окончил год с маленькой, но прибылью – в 10 тысяч долларов.

– Да. Это удалось и потому, что к 2016 году предприятие смогло перестроиться на другую номенклатуру. Соответствующая работа велась на «Электромаше» еще с 2014 года, и в итоге мы начали производить крупногабаритную продукцию, у которой больше производственный цикл, но при этом выше и рентабельность.

В натуральном измерении количество машин у нас сократилось, а вот если говорить о киловаттах, о суммарной мощности, то она увеличилась. По сравнению с 2015 годом – на 20%, а в сравнении с 2014-м – в два раза.

10 тысяч долларов чистой прибыли – это, может, покажется смешным с финансовой точки зрения, но с точки зрения производственной стратегии это действительно перелом. Потому что одновременно мы в прошлом году выдержали все свои обязательства – и перед коллективом, и перед государством по налогам, и перед банками по кредитам.

Улучшить положение позволили и некоторые другие шаги. Чтобы сократить потери по курсовой разнице и избежать невыгодной конвертации валют, завод сегодня практически полностью закупает сырье и материалы на российском рынке. Мы начали развивать прямые продажи: наш торговый дом в Москве стал полноценным отделом маркетинга, ищущим рынки сбыта. Если в 2014 году объем продаж, который шел через торговый дом, составлял 10%, то в 2015 году – уже 20%, а по итогам прошлого года – 38%.

При этом мы сохранили весь круг наших дилеров. Торговый дом развивался не за счет рынка дилеров, а за счет именно новых рынков.

Важно и то, что в 2015-м, а затем и в 2016 году «Электромаш» хоть и маленькими шагами, но начал техническую модернизацию. Оборудование на заводе – периода 70-90-х годов, мы его бережем, поддерживаем, но по многим параметрам оно устарело не только физически, но и морально.

Исходя из требований заказчиков, наше предприятие, в частности, построило у себя большой испытательный стенд, чтобы производить приемо-сдаточные испытания под нагрузкой. Раньше все это происходило на объекте у заказчика, сейчас – у нас. Мы приобрели и целый ряд измерительного оборудования, аналогов которому в нашем регионе нет.

Конечно, для модернизации нужно больше, намного больше, но, к сожалению, средств у завода недостаточно. Поэтому мы с воодушевлением восприняли информацию, что Правительство сейчас ведет работу по привлечению российских займов на техническое перевооружение приднестровской промышленности. Подали заявку.

В какой-то момент мы уже не сможем, используя тот запас, который нам достался со времен Советского Союза, идти в ногу со временем. Требования на рынке быстро растут. Сегодня нужно снижать себестоимость и увеличивать производительность.

– Какие проблемы еще стоят перед «Электромашем» и, возможно, перед нашей машиностроительной отраслью в целом?

– Трудностей на самом деле действительно больше, чем кажется на первый взгляд. Для нашего завода самая сложная проблема сегодня – это все-таки российская программа импортозамещения. Несмотря на некоторые предпринятые шаги и достигнутые результаты, нас потихоньку с российского рынка вытесняют. Вытесняют как иностранное предприятие. Программа импортозамещения в РФ работает, и работает серьезно. И где-то нам удалось пробить этот заслон, а где-то, к сожалению, пока не удалось.

Вторая проблема – как мы уже говорили, за последние три года серьезно изменилась структура российского рынка. У крупных российских энергетических компаний нет тех программ развития, которые существовали еще 5 лет назад.

Кроме того, вряд ли в ближайшие годы в условиях жесткой конкуренции улучшатся условия расчета за нашу продукцию на российском рынке. Сейчас отсрочка платежа там составляет от 60 до 120 дней.

Еще одна проблема, которая может выйти на первое место (возможно, она уже на первом месте, а мы еще этого не понимаем), – кадры. К сожалению, профессиональная подготовка кадров именно по рабочим специальностям для машиностроения сегодня в ПМР практически не ведется. В результате мы стараемся учить сами, непосредственно в цеху. Но это не совсем тот уровень, который должен быть.

Есть и фактор трудовой миграции, когда молодые специалисты стремятся уехать из Приднестровья. Удержать их, на мой взгляд, могут только две вещи: достойные зарплаты и повышение престижа рабочих профессий на государственном уровне.

– Владимир Григорьевич, и еще один вопрос. В какие страны, кроме России, завод также поставляет свою продукцию? Есть ли перспектива новых рынков?

– Когда-то 20-25% у нас составляла доля Украины. Сейчас это 5-6%, и это лучше, чем в 2014-2015 годах.

Определенные перспективы есть в Казахстане – его доля в наших экспортных поставках доходит уже до 4-5%. Мы там открыли дилерство, и даже в нынешнем году у нас есть крупная поставка на Казахстан. В проработке сегодня еще несколько серьезных контрактов. Сотрудничество с Казахстаном, думаю, будет развиваться.

Беседовал Сергей ГРИШИН.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.